二、OKR的起源和历史

1954年，彼得·德鲁克（Peter F先来讲一讲 KPI 与 OKR。

KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写，中文名称是“关键绩效指标”，即一系列衡量工作成效的重要指标。

KPI 必须是客观的、可衡量的，以下是一些常见的 KPI：

• 医疗保健行业：患者等待时间、平均治疗费用 
• 零售行业：坪效、每名员工销售额 
• ​人力资源部门：离职率、平均招聘时间 
• 销售部门：销售收入、拨打电话的次数 

. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。

德鲁克预见到，现代企业中的专业人员数量将会急剧增加。他担心，管理者会依据员工的专业水准而非对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来，员工将专注于个人成就而非企业的目标与愿景。

为了解决这种可能的困境，德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中，他这样介绍道：“从‘大老板’到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而这些目标应当总是源于企业的整体目标。”

德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响，他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而，实践的形式却是五花八门，其中不少都偏离了德鲁克的初衷。原本是企业上下共同参与的目标管理，最后演变成了自上而下的目标强制分配。

由于很少有企业能通过 MBO 获益，一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫（Andy Grove）的人却意识到了 MBO 背后的价值。

格鲁夫是硅谷的一名传奇人物，这位英特尔（Intel）的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器领域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特尔。

格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调整，并构建起我们今天所熟知的“目标与关键结果法”       （Objective and Key Results，简称 OKR）。

格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：“我想去哪儿”和“我如何调整节奏以确保我正在往那儿去”。这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目标（Objective）和关键结果（Key Results）。

与德鲁克的 MBO 模型相比，格鲁夫的 OKR 在许多方面都做出了调整，例如目标制定的个数、目标设置的频率以及目标的难度等。更重要的是，格鲁夫打破了众多企业自上而下的官僚体制，强调自上而下与自下而上相结合，这对 OKR 的成功实施起到了重要作用。

故事讲到这里，依然没有结束。格鲁夫创建了 OKR，但是把 OKR 进一步发扬光大的却另有其人，他就是约翰·杜尔（John Doerr）。

杜尔是风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特尔担任工程师并在那里学习 OKR。加入了凯鹏华盈后，他把 OKR 理念传播给了数十家企业。

1999 年，杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌（Google）的总部，这份礼物正是 OKR。他用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。

如今，OKR 已经在全球众多组织大展拳脚。近年来，国内不少组织也逐步开始使用和推广 OKR。随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起，OKR 吸引了越来越多的关注。在未来，期待 OKR 能为组织创造更多价值。

三、OKR、KPI和绩效

先来讲一讲 KPI 与 OKR。

KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写，中文名称是“关键绩效指标”，即一系列衡量工作成效的重要指标。

KPI 必须是客观的、可衡量的，以下是一些常见的 KPI：

• 医疗保健行业：患者等待时间、平均治疗费用 
• 零售行业：坪效、每名员工销售额 
• 人力资源部门：离职率、平均招聘时间 
• 销售部门：销售收入、拨打电话的次数

 

OKR 是 Objectives and Key Results 的缩写，中文名称是“目标与关键结果法”，是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的工具和方法。

 

OKR 中的 O 即目标，回答的是“我和我的团队想要完成什么”。KR 即关键结果，回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”。KR 由 O 分解而来，用于支撑 O 的实现。

以下是一位产品经理的 OKR 示例：

O：A 产品成功上线，获得用户的广泛认可

KR 1：2月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册

KR 2：注册用户数达到 50,000，付费率达到 20%

KR 3：应用中心评分超过 4 星，用户满意度达到 85%

 

 

本质上，KPI 与 OKR 都是目标管理工具。

 
目标管理的目的，是为了让组织里的人朝着一个方向前进。只不过，目标会有不同的表现形式。
在 KPI 这里，目标等于可衡量的指标（Indicators）；在 OKR 这里，目标就是目标（Objectives），并需要关键结果（Key Results）支撑。
在实际运用中，KPI 的达成率往往与绩效评估直接挂钩，OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩。
为何 OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩？OKR 是目标管理，关注的是价值创造；而绩效评估关注的是价值评价，也就是看员工的实际产出。一位员工的 OKR 达成率高，不一定产出就高，可能是目标定低了，反之亦然。因此，OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩。

 

OKR 鼓励员工设定高目标，以此来激发员工的潜能和创造力。这是 OKR 最核心的价值之一。如果将 OKR 达成率与绩效评估挂钩，员工便不敢设定高目标，组织的潜能和创造力便会被削弱。

 

现实是，“10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI”，主要原因就是将 OKR 与绩效评估挂钩。

 

因此，在使用 OKR 的组织，绩效评估应当关注员工的实际产出，而非 OKR 的达成率。